Что отличает такой подход
Отличительной чертой данного подхода является то, что он позволяет избежать пустых трат времени на обсуждение целей. Цели одинаковы у всех организаций. Если вы делаете успехи в деле обслуживания клиентов, в формировании навыков, в производительности и развитии бизнеса – считайте, что у вас есть стратегия. А если все это не является вашими целями, тогда очень трудно представить, что вы можете назвать своей стратегией.
Ответ: некоторые группы могут рассматривать применение технологии как способ увеличения доходности. Другие могут увидеть возможности использования технологии при обслуживании клиента или формировании навыков. Если это не относится ни к одной из этих категорий, то зачем нужна такая технология? Или рассмотрим другую «горячую тему» сегодняшнего дня: глобализация. Некоторые группы могут быть вовлечены в проекты с международными клиентами и могут использовать разные тактики, ссылаясь на обслуживание клиентов, увеличение доходности или получение лучших заказов.
В этом случае уровень морали сотрудников и текучесть кадров будут причислены к категории формирования навыков. Этот подход отличается от туманных методов и различного рода фокусов, к которым прибегают во имя стратегического планирования. Он определяет непосредственные действия, имеющие конкретный горизонт, возможность контроля и, главное, высокую вероятность того, что что-то будет сделано.
Предполагается, что эти действия не станут революционными идеями, на подготовку которых уйдут месяцы и потребуется согласие совета партнеров (типа «Давайте сформируем комитет для разработки новой модели управления персоналом!»; «Давайте превратим всех наших партнеров в консультантов!»). Все это почти никогда не осуществляется. Действенные шаги – это прежде всего набор идей, которые можно осуществить в течение трех месяцев (и, пожалуйста, никакого «долгосрочного планирования»).
Они не являются законченной стратегией – они являются первым шагом из того, что надо сделать, а потом все пересмотреть, повторно проанализировать и корректировать каждые три месяца. Если то, о чем мы думали, не сработает, мы предпримем что-нибудь другое в трехмесячный срок, но давайте начнем!
Этот подход позволяет избежать ситуации, при которой разработка стратегии происходит «один раз в X лет», и встраивает стратегическое мышление («Как мы можем улучшить то положение, в котором сейчас находимся») в регулярные действия.
Это система институционализации непрерывного совершенствования и создания «непрерывно обучающейся организации». Она борется с самодовольством, потому что каждые три месяца встает вопрос «… и что вы собираетесь делать дальше?».
Этот подход не процесс составления бюджета, это дополнение к финансовому бюджетированию. Бюджеты групп описывают то, что организации, оказывающие профессиональные услуги, стремятся выполнить в оплачиваемое время. Процесс быстрого стратегического планирования дает структуру грамотного использования неоплачиваемого времени. То, как фирма распоряжается своим оплачиваемым временем, определяет ее годовой доход. А то, что она делает в неоплачиваемое время, определяет ее будущее.
В отличие от всеобщей системы планирования этот подход не навязывает универсальных решений, обязательных для применения в любой практике. Нет спущенного сверху централизованного плана, по которому надо работать независимо от обстоятельств. То, что нужно одной части организации для увеличения прибыльности, может отличаться от того, что подходит другой.
Достоинство такого подхода к стратегии и в том, что каждой группе предоставляется свобода и автономия в планировании собственных действий. Никого не просят осуществлять чужие идеи (с которыми они могут быть и не согласны). Группа действует как единая команда: вместе они могут и должны разработать ряд действий, которые обсуждаются с наставником. Совместное планирование и выработка собственных решений рождают энтузиазм и увеличивают вероятность успешного их выполнения.
При таком подходе у каждого своя роль в разработке стратегии. Эта идея подтверждается каждые три месяца: все, что происходит с фирмой, – это то, что вы придумали и предложили сами. Каждый является членом комитета стратегического планирования, хотя фактически такого комитета не существует.
